Os sete hábitos dos executivos mais malsucedidos do mundo
Não faz muito tempo, o mundo dos negócios foi palco de alguns sucessos admiráveis – mas também de fracassos excepcionais. Entre as empresas que passaram por maus pedaços, algumas tornaram-se celebres no meio empresarial, como a ARTHUR ANDERSEN, a RUBBERMAID e a SCHWINN BICYCLE. Outras destacaram-se por seus projetos ambiciosos: ENRON, TYCO e WORLDCOM (controladora da Embratel). Por trás de cada um desses fracassos ergue-se um vulto imponente, o do CEO (“Chief Executive Officer”) – o principal executivo da empresa. A verdade é que são necessárias algumas qualidades pessoais muito particulares para fazer de um executivo um fracasso estrondoso. Refiro-me às pessoas que assumiram operações famosas no mundo todo e praticamente as inutilizaram. Indivíduos que destruíram bilhões de dólares em valores e cuja capacidade de destruição excede o potencial de malefícios próprios dos seres humanos comuns. O que surpreende não é o fato de que tais pessoas existam ou que cheguem a posições de mando. O espantoso é que as qualidades pessoais que tornam possível esta destruição colossal são normalmente encontradas lado a lado com qualidades genuinamente admiráveis. Faz sentido, já que dificilmente alguém tem a chance de destruir tanto valor se não demonstrar igual potencial para cria-lo A maior parte dos grandes destruidores de valor é de pessoas de inteligência e talento fora do comum. Esses indivíduos irradiam magnetismo pessoal e são fonte de inspiração para os outros. São homens e mulheres cujos rostos aparecem nas capas de revistas como Fortune e Forbes.
Mas, quando chega a hora de tomar uma decisão importante, elas falham, e falham de maneira espetacular. A lista de lideres com historia de fracassos monumentais não deve ser entendida como uma lista de pessoas que simplesmente não tinham o perfil para o cargo. Trata-se de uma lista de pessoas dotadas de um atributo especial: elas assumem algo que poderia muito bem redundar num fracasso de proporções modestas e conseguem transforma-lo num fiasco de dimensões gigantescas. Qual seria o segredo de seu poder de destruição? Há sete hábitos que caracterizam as pessoas excepcionalmente malsucedidas. Praticamente todos os lideres responsáveis pelos mais terríveis fracassos corporativos apresentam quatro ou cinco desses hábitos. Os mais bem-dotados apresentam todos os sete. No entanto, o que mais chama a atenção é que cada um desses sete hábitos representa uma qualidade extremamente admirada no mundo dos negócios, no qual, além de toleradas, são também festejadas.
Confira a seguir os sete hábitos dos executivos mais malsucedidos no mundo dos negócios. Estude-os, aprenda a reconhece-los. Eles têm a sua carga letal ampliada quando cultivadas pelos CEO, porem seu poder de destruição não deixa de ser devastador se incorporados pelos gerentes - e não pense que você é exceção. Ei-los:
1 – Vêem a si mesmos, e à empresa, como protagonistas absolutos de seu segmento.
O primeiro hábito talvez seja o mais terrível de todos, já que tem um apelo extremamente sedutor. O que há de errado com o fato de um CEO (ou gerente) ser ambicioso? E por que uma empresa não deveria tentar dominar o seu segmento de negócios, moldar o futuro de seus mercados e imprimir o ritmo de cada um deles? A resposta a todas essas perguntas é que não há nada de errado nisso, mas existe uma cilada oculta. Os lideres bem-sucedidos tentam moldar o futuro porque sabem que não é possível dominar seu segmento o tempo todo. Por mais bem-sucedidos que tenham sido no passado, eles sabem que estão à mercê de circunstâncias em constante mutação. Os que se acham insuperáveis em seu ramo de atuação costumam se esquecer disso. Eles superestimam a extensão dos eventos que de fato controlam e subestimam tremendamente o papel do acaso e das circunstancias no sucesso alcançado.
Os CEOs que caem nessa armadilha iludem-se com a importância de sua posição: tal como determinados diretores de filme, a empresa é para eles um projeto autoral. No seu entender, os demais funcionários ali estão para executar sua concepção pessoal daquilo que a empresa deve ser. Os que efetivamente demonstram um certo grau de genialidade nos negócios, acreditam que é possível aplica-lo em qualquer ramo. Lee Kun-Hee, CEO da SAMSUNG, colheu tantos sucessos na área de eletrônica que decidiu repetir a sua façanha no setor automobilístico. Investiu 5 bilhões de dólares num mercado mais que saturado. E por quê? Não havia um embasamento sólido para a sua decisão. Lee simplesmente adorava carros e sempre sonhara em atuar nesse segmento. A ilusão de superioridade pessoal que acomete os lideres vem sempre acompanhado de um sintoma muito claro: para eles, as pessoas são instrumentos a serem usados, como se não passassem de um material qualquer que precisa ser moldado ou de uma platéia sequiosa por suas performances. Costumam achar também que sua empresa tem importância fundamental para fornecedores e clientes. Em vez de procurar atender às necessidades dos clientes, os CEOs que se julgam à frente de empresas superpoderosas agem como se sua clientela fosse a grande felizarda. Eis ai a receita de um estrondoso fracasso
2 – Identificam-se tão completamente com a empresa que não vêem mais nenhuma fronteira entre os seus interesses pessoais e os interesses dela.
A exemplo do primeiro habito. Este segundo parece inócuo, talvez até benéfico. Não há quem não admire um executivo totalmente dedicado à empresa. Queremos que os interesses de um e de outro permaneçam entrelaçados. Contudo, ao analisar as grandes catástrofes empresariais, descobrimos que esse tipo de associação era a regra nos negócios fracassados. Em vez de tratar a empresa como um objeto que requer atenção, tratavam-na como extensão de si mesmos. Era como se ela fosse seu “império particular”. Comportavam-se como se fossem seus donos e agiam como se tivessem o direito de fazer o que bem entendessem com ela. Os CEOs que sucumbem a essa mentalidade geralmente usam a empresa para a realização de suas ambições pessoais. Tão logo lançam um projeto passam a investir nele sem nenhuma percepção da proporção ou de limites, porque apostar no projeto, no seu entender, é o mesmo que apostar em si mesmo. Arriscam o dinheiro dos outros em empreendimentos ousados, não porque o dinheiro não lhes pertença, mas porque o tratam como seu – e como para eles não há risco que seja grande demais, não há porque não arriscar. Não há terreno mais escorregadio para esses executivos do que a tendência de muitos deles de recorrer ao dinheiro da empresa para fins de ordem pessoal. Isso ocorre muito freqüentemente com executivos há tempos na função ou que viram a empresa experimentar um rápido crescimento durante a sua gestão. Em seu raciocínio, não há objeção nenhuma aos gastos pessoais que fazem, mesmo extravagantes. Afinal de contas, foi graças a eles que a empresa ganhou, todo aquele dinheiro, portanto suas despesas pessoais não passam de ninharia se comparadas à fortuna granjeada pela empresa. Essa lógica destorcida parece ter sido um dos fatores responsáveis pelo comportamento de Dennis Kozlowski, da TYCO. Ele não via conflito algum entre o orgulho que tinha da empresa e de suas próprias extravagâncias. Na verdade, um parece ter reforçado o outro, e por isso ele parecia tão sincero quando discursava sobre ética, muito embora estivesse usando o dinheiro da empresa para fins pessoais. Atualmente, ocupar o cargo de principal executivo de uma empresa de porte razoável é quase como ser o rei de seu próprio país – eis ai um titulo perigoso, e por vezes autodestrutivo, mas que muitos não se cansam de reivindicar.
3 – Acham que têm respostas para tudo
Aqui temos a imagem da competência executiva que aprendemos a admirar há décadas: um líder dinâmico, que toma dezenas de decisões por minuto, que lida com inúmeras crises simultaneamente e que só precisa de alguns segundos para avaliar situações que outros necessitariam de muitos dias para mensurar. O problema desse tipo de imagem é que ela é falsa. Lideres normalmente decididos e determinados costumam solucionar tão rapidamente os problemas que os desafiam que não têm tempo para avaliar todas as suas implicações. O pior de tudo é que, como se julgam detentores de todas as respostas, não há como aprender respostas novas. Seu instinto, sempre que algo verdadeiramente importante está em jogo, não permite que aja incertezas – mesmo quando elas se justificam. Uma das maiores satisfações de ter todas as respostas é o tipo de desempenho que essa atitude torna possível: numa reunião, convocam-se os subalternos e tomam-se diante deles decisões rápidas, cujo propósito é aumentar o capital de prestígio do chefe. Wolfang Schmitt, CEO da RUBBERMAID, ostentava com genuína satisfação sua habilidade de solucionar questões complicadas em poucos segundos. Um ex-colega recorda-se que, na época de Schmitt, “corria a piada que ele sabia tudo sobre tudo”. Numa reunião em que se discutia uma aquisição bastante complexa que fizéramos na Europa, Wolf, sem ouvir os diferentes pontos de vista, disse simplesmente: “ Bem, isso é o que faremos”. Esse tipo de arrogância, entretanto, tem conseqüências concretas. A RUBBERMAID, empresa mais admirada dos Estados Unidos em 1993, segundo a revista Fortune, foi adquirida pelo conglomerado Newell poucos anos depois.
4 – Eliminam impiedosamente qualquer um que não os apóie integralmente
Os CEOs que acreditam que a sua função consiste em instilar a crença na sua visão também acham que o seu trabalho é convencer todos a aceita-la. Quem não aposta na sua causa contribui para a derrocada da visão. Os gerentes indecisos têm apenas uma opção: comprar esse plano – ou então bater em retirada. O problema desse tipo de enfoque é que ele é ao mesmo tempo desnecessário e destrutivo. Não cabe ao CEO impor a sua visão a todos, sem reservas, como se isso fosse condição “sine qua non” para o sucesso da empresa. Na verdade, ao eliminar todos os pontos de vista contrários e discordantes, perde-se a melhor oportunidade possível de detecção e correção de problemas à medida que eles vão surgindo. As vezes, os CEOs que tentam sufocar as discordâncias acabam por simplesmente reprimi-las. No momento em que isso acontece, a organização inteira emperra – não importa se o CEO estava certo ou errado em seu julgamento. Os executivos em cuja gestão ocorreram grandes catástrofes tinham como pratica constante transferir ou despedir quem quer que criticasse ou diferisse de seu ponto de vista. Roger Smith, da GENERAL MOTORS, tinha enorme habilidade em se livrar de executivos ou de membros da diretoria que discordassem de sua maneira de ver as coisas – às vezes despedia-os, mas normalmente preferia manda-los para bem longe, onde não pudessem ter influencia alguma nos eventos da sede. Jill Barad, da MATTEL, destituía seus assistentes mais velhos sem pensar duas vezes se achasse que eles nutriam reservas em relação ao modo como ela conduzia a empresa. Schmitt criou uma atmosfera de tal forma ameaçadora na RUBBERMAID que as demissões tornaram-se desnecessárias. No momento em que os novos executivos contratados para implementar mudanças percebiam que não teriam respaldo nenhum do CEO, muitos se desligavam da empresa com a mesma rapidez com que haviam entrado nela. Por fim, esse tipo de executivo sempre acaba conseguindo que todos na empresa lhe dêem apoio. Com isso põe a organização na trilha da tragédia. Não sobrava ninguém para dar o sinal de alerta.
5 – São porta-vozes por excelência, obcecados pela imagem da empresa
Quem já não topou com aquele tipo de CEO sempre em evidência, constantemente exposto à observação pública? Ele passa um tempo enorme fazendo discursos, aparecendo na televisão e sendo entrevistado por jornalistas. Sua performance é marcante e cheia de autoconfiança. A imagem publica desse profissional inspira confiança aos empregados, aos prováveis futuros funcionários, ao publico em geral e, sobretudo, aos investidores. O problema é que, em meio a toda agitação e aos elogios da mídia, os esforços de gestão desses líderes tem pouco retorno e são ineficazes. Em vez de realizar de verdade o que é preciso, eles aparentam estar fazendo alguma coisa. Em casos extremos, já não conseguem mais distinguir entre uma coisa e outra: uma reunião, por exemplo, na qual seu desempenho é considerado excelente parece ser tão importante quanto outra em que algo de concreto é realizado. Atrás desses queridinhos da mídia esconde-se um fato muito simples da vida executiva: nenhum CEO consegue chamar tanto a atenção dos meios de comunicação se não se dedicar assiduamente à atividade de relações publicas. Samuel Waksal, ex-CEO da IMCLONE, que se declarou culpado no caso de fornecimento de informações privilegiadas, era mestre em chamar a atenção da mídia para o Erbitux, remédio que a sua empresa desenvolvera para o tratamento do câncer. Como se deixam consumir por suas campanhas de relações publicas, esses CEOs normalmente acabam passando os detalhes menos nobres de seu trabalho para outros. Koslowski, da TYCO, costumava intervir em assuntos notoriamente menores, deixando de lado grande parte das operações diárias da empresa. Os CEOs obcecados por sua própria imagem tem pouco tempo para os detalhes operacionais. Por fim, um desdobramento negativo dessa atitude de quem faz da imagem da empresa a sua prioridade máxima é que esse tipo de CEO incentiva a elaboração de relatórios financeiros que promovam a imagem da empresa. Em outras palavras, em vez de tratar as contas de finanças como ferramenta de controle, eles as tratam como ferramenta de publicidade. A contabilidade criativa posta em prática por executivos como Jeffrey Skilling, da ENRON, ou Kolowski, da TYCO, é muito mais uma tentativa de promover a imagem da empresa do que de enganar o publico: para eles, empresa e relações publicas são indissociáveis.
6 – Subestimam os obstáculos
Os CEOs se sentem fascinados pela possibilidade de visão que o cargo oferece. O que acontece em seguida é mais do que previsível: eles se apaixonam de tal modo pela visão daquilo que desejam conquistar que acabam passando por cima, ou nem sequer percebem, as dificuldades para chegar lá. No momento em que fica claro que certos obstáculos postos casualmente de lado se mostram mais complicados do que se imaginava, esses profissionais tem por hábito mergulhar a todo vapor no abismo. Enquanto, por exemplo, as operações da WEBVAN davam prejuízos enormes, o CEO George Shaheen preocupava-se em expandir essas mesmas operações a um ritmo alucinante. Quando a TYCO lutava para manter a lucratividade em várias de suas divisões, Koslowicz simplesmente respondia a cada revés aumentando o ritmo de aquisições. Chegou-se a dizer, na época, que ele não passava um mês, sem comprar alguma coisa. Por que será que essas pessoas, nesse tipo de situação, não reavaliam seu curso de ação ou pelo menos não se contém um pouco até que fique claro que tipo de ação deve ser tomada? Alguns sentem uma necessidade enorme de acertar sempre em todas as decisões importantes que tomam em parte porque se julgam responsáveis pelo sucesso da empresa. Reconhecer que não são infalíveis seria o mesmo que colocar em risco sua posição de CEO. Empregados, jornalistas da área econômica e a comunidade de investidores querem que a empresa seja dirigida por alguém com habilidade quase mágica de acertar o tempo todo. No momento em que o profissional admite ter errado numa decisão importante, sempre haverá quem diga que ele não era a pessoa talhada para a função. Todas essas expectativas irreais dificultam tremendamente para o CEO qualquer mudança de rumo. Além disso, se a única opção disponível é persistir na mesma direção, conclui-se que a única resposta possível a um determinado obstáculo será sempre ignora-lo cada vez mais. Isso explica a insistência da IRIDIUM e da MOTOROLA em investir bilhões de dólares no lançamento de satélites, mesmo sabendo que as bases terrestres proporcionavam à telefonia celular um desempenho notoriamente superior. Depois de cada rodada sucessiva de investimentos, tornava-se mais difícil mudar de direção. È praticamente impossível para o indivíduo em posição de comando perceber o momento em que um empreendimento de proporções colossais começa a fugir a seu controle. A maior parte dos líderes quer reconhecimento por sua determinação e por sua persistência. Vejamos, por exemplo, o que aconteceu quando a QUAKER adquiriu a SNAPPLE, em 1994. William Smithburg, CEO da QUAKER, pagou 1,7 bilhão de dólares pela SNAPPLE com base no pressuposto de que a bebida seria outro grande sucesso de vendas, tal como o Gatorade – em nenhum momento, porém, ele parou para analisar as diferenças efetivas entre um produto e outro. Quando a SNAPPLE começou a naufragar, Smithburg manteve-se impassível em sua determinação, como ele mesmo disse: “Jamais fugi de desafios e não vou começar a fugir agora”. Em 1997, a QUAKER vendeu a SNAPPLE por apenas 300 milhões de dólares. Todos aprendemos a admirar a coragem em face da adversidade. No caso da aquisição da SNAPPLE pela QUAKER, porém, quanto mais Smithburg insistia em seguir adiante, maior era o prejuízo, tanto para a SNAPPLE quanto para a empresa controladora.
7 – Teimam em confiar no que funcionou no passado
Muitos CEO, em sua caminhada para o fracasso absoluto, aceleram a derrocada da empresa ao lançar mão daquilo que consideram testado e aprovado em sua experiência anterior. Na tentativa de obter o máximo de rendimento possível do que acreditam ser os seus pontos fortes apegam-se a um modelo estático de negócios. Insistem em fornecer um produto para um mercado que não existe mais, ou deixam de levar em conta as inovações de áreas diferentes daquelas que fizeram da empresa um sucesso. Em vez de avaliar uma série de opções adequadas às novas circunstâncias, recorrem a seu currículo como único ponto de referência, reproduzindo modelos que deram certo no passado. Ao tentar promover softwares educacionais para a MATTEL, Jill Barad adotou as mesmas técnicas promocionais que usava para as bonecas Barbie – apesar de o software não ser distribuído nem consumido da mesma forma que as bonecas. Não raro, os CEOs que se tornam vítimas desse hábito devem a construção de sua carreira a algum “momento decisivo” – quando tomaram uma decisão crítica ou adotaram uma política que resultou no sucesso mais espetacular de toda a sua vida profissional. Geralmente, é alguma coisa pela qual eles se tornaram conhecidos e que posteriormente lhes permitiu conseguir todos os empregos que tiveram – algo que fez deles seres especiais. O problema é que, passada a experiência desse momento decisivo, as pessoas tendem a se deixar definir por ele pelo resto de suas carreiras. Quando se tornam CEO de uma grande empresa, deixam que seu momento decisivo se torne também o momento decisivo da empresa. A triste ironia disso tudo é que os CEOs vítimas dessa repetição sem fim daquele grande momento fracassam não porque não sejam capazes de aprender, e sim porque aprenderam bem demais uma única lição.
Hall da LAMA
No exterior:
· William Smithburg
Hábitos: 3,4,6 e 7
Empresa: QUAKER
Erro: Adquiriu a SNAPPLE por 1,7 bilhão de dólares em 1994 e se viu obrigado a se desfazer dela três anos depois por apenas 300 milhões de dólares.
Diagnóstico: Ignorou inúmero avisos de perigo durante o processo de aquisição; jamais soube ao certo porque a SNAPPLE fazia sucesso. Presumiu que ele e seus colegas da QUAKER conheciam melhor a SNAPPLE do que o próprio pessoal da SNAPPLE.
· Dennis Kozlowski
Hábitos: 1, 2, 3, 5, 6, 7
Empresa: TYCO
Erro: A empresa perdeu praticamente 90 % do seu valor de mercado em menos de um ano.
Diagnóstico: Levou a empresa a uma orgia de aquisições que, num primeiro momento, foi benéfica. Depois, desastrosa; comandou a TYCO durante uma era de contabilidade e de gastos questionáveis. Foi acusado de usar dinheiro da empresa em proveito próprio.
· Jean-Marie Messier
Hábitos: 1, 2, 3, 5, 6
Empresa: VIVENDI UNIVERSAL
Erro: Sua arrogância custou aos acionistas bilhões de dólares.
Diagnóstico: Transformou uma empresa pública de abastecimento de água numa gigante da mídia, mas não parou para avaliar a melhor forma de ganhar dinheiro no processo. Passou muito tempo culpando os outros pelo mau desempenho da empresa. Deixou-se seduzir pelos encantos da liderança.
· George Shaheen
Hábitos: 1, 3, 5, 6, 7
Empresa: WEBVAN
Erro: Abriu mão de milhões para assumir o cargo de CEO de uma empresa que acabou perdendo bilhões de dólares.
Diagnóstico: Adotou uma estratégia de negócios equivocada. Foi contratado para imprimir credibilidade à empresa, mas acabou como chefe de operações apagando incêndios. Incentivou sem sucesso a entrada da empresa em novos mercados.
· Jill Barad
Hábitos: 4, 5, 7
Empresa: MATTEL
Erro: De gênio forte, foi promovida à posição máxima dentro da empresa, arrasou com os lucros e com o moral dos funcionários.
Diagnóstico: Adquiriu por uma quantia exorbitante a LEARNING COMPANY e depois permitiu que o fracasso da empresa determinasse os rumos de sua gestão. Incapaz de atingir as estimativas de lucro por diversos trimestres consecutivos, prometia melhoras para breve. Sua intransigência afastou seus principais assistentes.
· Samuel Waksal
Hábitos: 2, 3, 5, 6, 7
Empresa: IMCLONE
Erro: Sua administração personalista corroeu 80 % do valor de mercado da empresa, obrigando-a a refazer continuamente suas previsões de lucro.
Diagnóstico: Comandou a empresa com mão-de-ferro. Alardeou tanto as maravilhas do Erbitux, um remédio contra o câncer, até que a empresa perdeu a credibilidade. Admitiu ser culpado em menor grau em vários processos de fornecimento de informações privilegiadas.
No Brasil:
· Atilano OMS Sobrinho
Hábitos: 1, 2, 5, 6, 7
Empresa: INEPAR
Erro: A obsessão de Atilano pelo crescimento levou a INEPAR a dar um passo maior que as pernas e afundar em dívidas.
Diagnóstico: Especializada em equipamentos, a INEPAR se multiplicou nos anos 90 em 18 empresas, entrando em negócios de energia, telefonia, internet e até TV a cabo. A gestão de Atilano foi considerada megalômana e pouco transparente por alguns sócios, como os fundos de pensão PREVI e AERUS. Ele passou a ser um obstáculo para a recuperação da INEPAR.
· Ricardo Mansur
Hábitos: 2, 3, 5, 6, 7
Empresa: MAPPIN e MESBLA
Erro: Comprou a rede de varejo MAPPIN em 1996 e, um ano depois, a MESBLA. Ambas estavam em dificuldades. Sob sua gestão, pioraram muito, até fechar, em 1999.
Diagnóstico: Construiu uma fortuna pessoal comprando por pechinchas empresas em dificuldades. Tentou fazer o mesmo com as duas redes de varejo, mas aí faltou-lhe habilidade de gestão. Cercou-se de especialistas do mercado financeiro e apostou num modelo de varejo ultrapassado e no sistema de franquia. Ao final de três anos, o MAPPIN acumulava dívidas de 1 bilhão de dólares.
· Antonio Celso Cipriani
Hábitos: 2, 3, 6, 7
Empresa: TRANSBRASIL
Erro: Sob sua gestão a TRANSBRASIL acumulou dívida de 1 bilhão de reais. Sem dinheiro nem para o combustível, os aviões deixaram de voar.
Diagnóstico: Genro do fundador, Omar Fontana, ele administrava a empresa morando nos Estados Unidos. Mesmo assim, centralizou a gestão. Na época em que era diretor em Miami, uma tentativa de auditoria de suas contas terminou com a demissão dos rivais. No reveillon de 2000, no auge da crise, deu uma festa num palácio que possuía nos arredores de Florença, na Itália.
· Sérgio Cragnotti
Hábitos: 1, 2, 6, 7
Empresa: BOMBRIL e CÍRIO
Erro: A administração temerária de Cragnotti tornou a líder de mercado BOMBRIL uma empresa fragilizada e alvo dos concorrentes.
Diagnóstico: Dono da fabricante de alimentos CÍRIO, italiana, iniciou uma estratégia agressiva de aquisições pelo mundo, que geraram dívida de 1 bilhão de euros – e a conseqüente intervenção dos bancos credores, no ano passado. É acusado de transferir dinheiro da BOMBRIL para a CÍRIO, prejudicando os sócios minoritários. Isso lhe valeu a maior multa já aplicada pela CVM (62 milhões de reais) e, para a BOMBRIL, uma crise sem precedentes.
· Yutaka Imagawa
Hábitos: 1, 4, 6, 7
Empresa: VARIG
Erro: Sua insistência em manter a VARIG em vôo solo, levou a companhia a uma situação pré-falimentar, com patrimônio líquido negativo bilionário.
Diagnóstico: Desde 1995 dando as cartas na Fundação Ruben Berta, controladora da VARIG, Imagawa vem recusando todas as propostas de solução para a crise da empresa que impliquem a redução do poder da fundação. Os executivos que contrariam sua posição são cortados – a VARIG teve seis presidentes nos últimos sete anos.
· Pedro Paulo de Souza
Hábitos: 1, 2, 5, 6, 7
Empresa: ENCOL
Erro: Maior construtora do Brasil, a ENCOL deixou de entregar obras em 1995 e quebrou em 1999, dando sumiço a 2,5 bilhões de reais de seus clientes na maior falência não bancaria da América Latina.
Diagnóstico: Em dificuldades financeiras desde o início dos anos 90, aumentou o número de lançamentos para captar dinheiro de clientes novos. Até hoje culpa o governo pela derrocada, por causa do aumento da taxa de juros após o Plano Real, mas uma investigação da KROLL apurou que houve caixa dois e desvio do patrimônio da empresa.
Publicado na revista EXAME da Editora Abril – Edição 798 de 06/08/2003.
