O Valor de uma boa gestão

Participei de diversos programas de Gestão pela Qualidade Total em minha vida profissional e conseguimos, com alguns companheiros de equipe, montarmos estratégias excelentes que fizeram nossos projetos de planejamento na gestão de construção e montagem em plantas de produção petroquímica e petróleo, onde encontramos resultados excelentes, principalmente nas paradas para manutenção dos equipamentos industriais de tais plantas, onde para os amigos apenas terem idéia de valores envolvidos, em uma intervenção dessas, leva-se entre quinze dias a um mês, e apenas o custo de perda de produção de uma plataforma de petróleo, o custo é de, simplesmente cinco milhões de dolares/dia. 

Tenho diversos cursos gerenciais e em um deles, tive a oportunidade de ler esse artigo, excelente, que em preparação para tais programas, sempre o lia, para melhorar meu entendimento na questão. 

O autor é Vicente Falconi, consultor em gestão e escritor brasileiro. Graduou-se em Engenharia pela Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG e M.Sc. e Ph.D em Engenharia pela Colorado School of Mines. Indico a página de sua consultoria para os amigos - FALCONI - Consultores de Resultado.

Vamos a ele?  

Um dos grandes enganos que se comete quando se inicia um programa de Gestão pela Qualidade Total é pensar que se trata de um programa para "melhorar a qualidade do produto", para "melhorar a qualidade de vida", para "melhorar as condições de trabalho", etc. Na verdade, quando iniciamos um programa de Gestão pela Qualidade Total estamos falando em "melhorar os resultados da empresa através de avanços nos métodos de gestão".

As condições impostas pelo mercado exigem das empresas capacidade de reduzir custos a níveis inimagináveis, capacidade de projetar novos produtos que dominem o mercado, capacidade de melhorar o atendimento a clientes, etc. Bom senso ajuda nesta hora mas não resolve o problema. Se não dominarmos os métodos e técnicas necessários para se atingir metas, elas não serão atingidas e a empresa perde.

Outro dia destes eu assisti a uma apresentação de um diretor de uma empresa e sua equipe. Eles pretendiam atingir uma meta muito desafiadora e para isto montaram um plano de ação. O problema é que, ao montar o plano, eles insistiram em utilizar os mesmos métodos e técnicas que já conheciam e os mesmos conhecimentos anteriores. Nem quis ver o plano.

As pessoas pensam que metas desafiadoras podem ser atingidas por convicção ou esforço extra. Desta maneira não vamos suportar o embate internacional que estamos travando em nosso próprio território. É necessário mudar a nossa maneira de pensar. É necessário "dar um estalo" ("insight") e perceber que o mundo mudou e que não é mais possível gerenciar apenas por bom senso, repetindo, sem críticas, as praticas do passado.

Neste novo mundo que se apresenta para nós brasileiros é necessário perceber que a capacidade gerencial é o maior recurso de uma empresa. Isto significa capacidade de ATINGIMENTO DE METAS. O bom gerente, neste novo mundo, não é aquele que sabe tudo e que dá ordens. Pessoas que julgam que sabem tudo e que gostam de dar ordens acabam por prejudicar a sua empresa ao privarem os outros de dar a sua contribuição. O bom gerente é, antes de mais nada, um bom líder e uma pessoa que sabe selecionar e conduzir uma equipe que tenha as competências técnicas necessárias para se alcançarem os resultados importantes para a sobrevivência da organização. Normalmente o gerente não tem e nem precisa ter estas competências técnicas.

Quais são, então, os requisitos de um bom gerente? No meu entender são basicamente dois: liderança e conhecimento do método de gestão (entendimento pleno do que é um "sistema de gestão"). Portanto, um bom gerente pode trabalhar em qualquer lugar, desde uma fábrica de sabão até um hospital. Este é o gerente que procuramos moldar na Fundação de Desenvolvimento Gerencial.

VOCÊ SABE LIDERAR?

Faça esse rápido teste e tenha uma pequena visão inicial de sua performance em desempenhar sua liderança. Responda às perguntas:

Meu método de distribuir tarefas é:

a) Deixar cada um escolher atribuições.

b) Estabelecer o que cada um fará.

c) Tratar do assunto em uma reunião

Quando avalio resultados, eu:

a) Pergunto que dificuldades a pessoa encontrou durante a execução da tarefa, porque me preocupo com o seu bem-estar.

b) Vou direto ao ponto, explicando o que considero bom e o que falta fazer.

c) Proponho uma análise cruzada, em que todos opinam sobre tudo.

Ao explicar os objetivos, eu:

a) Questiono cada um sobre o que já ouviu a respeito para enturmar a equipe.

b) Determino aonde queremos chegar.

c) Debato com a equipe as metas que todos consideram viáveis.

Ao planejar, eu:

a) Peço sugestões aos envolvidos.

b) Estabeleço metas e responsáveis.

c) Crio um plano e coloco em votação.

Acredito que sobre o trabalho da equipe cada pessoa precisa saber:

a) Detalhes complementares que estão sob a responsabilidade de outras pessoas.

b) Apenas o essencial para não criar contradições de resultados.

c) Tudo que cada um dos envolvidos no projeto está fazendo.

Avaliação:

Se entre suas repostas predominou a alternativa:

A – Você é um líder afetivo. Só que os resultados ficam abaixo do esperado e raramente aparecem os responsáveis por decisões equivocadas. Seu estilo tende para o populismo.

B – Você é centralizador. As pessoas podem ficar satisfeitas porque não precisam tomar decisões, mas seus liderados não vão aprimorar-se profissionalmente.

C – Seu perfil é democico. Ninguém pode queixar-se de que você não divulga as informações necessárias, mas algumas pessoas podem estar sentindo falta de coordenação. 

COMO QUEBRAR UMA EMPRESA

Os sete hábitos dos executivos mais malsucedidos do mundo

Sydney Finkelstein

      Não faz muito tempo, o mundo dos negócios foi palco de alguns sucessos admiráveis – mas também de fracassos excepcionais. Entre as empresas que passaram por maus pedaços, algumas tornaram-se celebres no meio empresarial, como a ARTHUR ANDERSEN, a RUBBERMAID e a SCHWINN BICYCLE. Outras destacaram-se por seus projetos ambiciosos: ENRON, TYCO e WORLDCOM (controladora da Embratel). Por trás de cada um desses fracassos ergue-se um vulto imponente, o do CEO (“Chief Executive Officer”) – o principal executivo da empresa. A verdade é que são necessárias algumas qualidades pessoais muito particulares para fazer de um executivo um fracasso estrondoso. Refiro-me às pessoas que assumiram operações famosas no mundo todo e praticamente as inutilizaram. Indivíduos que destruíram bilhões de dólares em valores e cuja capacidade de destruição excede o potencial de malefícios próprios dos seres humanos comuns. O que surpreende não é o fato de que tais pessoas existam ou que cheguem a posições de mando. O espantoso é que as qualidades pessoais que tornam possível esta destruição colossal são normalmente encontradas lado a lado com qualidades genuinamente admiráveis. Faz sentido, já que dificilmente alguém tem a chance de destruir tanto valor se não demonstrar igual potencial para cria-lo A maior parte dos grandes destruidores de valor é de pessoas de inteligência e talento fora do comum. Esses indivíduos irradiam magnetismo pessoal e são fonte de inspiração para os outros. São homens e mulheres cujos rostos aparecem nas capas de revistas como Fortune e Forbes.

     Mas, quando chega a hora de tomar uma decisão importante, elas falham, e falham de maneira espetacular. A lista de lideres com historia de fracassos monumentais não deve ser entendida como uma lista de pessoas que simplesmente não tinham o perfil para o cargo. Trata-se de uma lista de pessoas dotadas de um atributo especial: elas assumem algo que poderia muito bem redundar num fracasso de proporções modestas e conseguem transforma-lo num fiasco de dimensões gigantescas. Qual seria o segredo de seu poder de destruição? Há sete hábitos que caracterizam as pessoas excepcionalmente malsucedidas. Praticamente todos os lideres responsáveis pelos mais terríveis fracassos corporativos apresentam quatro ou cinco desses hábitos. Os mais bem-dotados apresentam todos os sete. No entanto, o que mais chama a atenção é que cada um desses sete hábitos representa uma qualidade extremamente admirada no mundo dos negócios, no qual, além de toleradas, são também festejadas.

     Confira a seguir os sete hábitos dos executivos mais malsucedidos no mundo dos negócios. Estude-os, aprenda a reconhece-los. Eles têm a sua carga letal ampliada quando cultivadas pelos CEO, porem seu poder de destruição não deixa de ser devastador se incorporados pelos gerentes - e não pense que você é exceção. Ei-los:

1 – Vêem a si mesmos, e à empresa, como protagonistas absolutos de seu segmento.

O primeiro hábito talvez seja o mais terrível de todos, já que tem um apelo extremamente sedutor. O que há de errado com o fato de um CEO (ou gerente) ser ambicioso? E por que uma empresa não deveria tentar dominar o seu segmento de negócios, moldar o futuro de seus mercados e imprimir o ritmo de cada um deles? A resposta a todas essas perguntas é que não há nada de errado nisso, mas existe uma cilada oculta. Os lideres bem-sucedidos tentam moldar o futuro porque sabem que não é possível dominar seu segmento o tempo todo. Por mais bem-sucedidos que tenham sido no passado, eles sabem que estão à mercê de circunstâncias em constante mutação. Os que se acham insuperáveis em seu ramo de atuação costumam se esquecer disso. Eles superestimam a extensão dos eventos que de fato controlam e subestimam tremendamente o papel do acaso e das circunstancias no sucesso alcançado.

     Os CEOs que caem nessa armadilha iludem-se com a importância de sua posição: tal como determinados diretores de filme, a empresa é para eles um projeto autoral. No seu entender, os demais funcionários ali estão para executar sua concepção pessoal daquilo que a empresa deve ser. Os que efetivamente demonstram um certo grau de genialidade nos negócios, acreditam que é possível aplica-lo em qualquer ramo. Lee Kun-Hee, CEO da SAMSUNG, colheu tantos sucessos na área de eletrônica que decidiu repetir a sua façanha no setor automobilístico. Investiu 5 bilhões de dólares num mercado mais que saturado. E por quê? Não havia um embasamento sólido para a sua decisão. Lee simplesmente adorava carros e sempre sonhara em atuar nesse segmento. A ilusão de superioridade pessoal que acomete os lideres vem sempre acompanhado de um sintoma muito claro: para eles, as pessoas são instrumentos a serem usados, como se não passassem de um material qualquer que precisa ser moldado ou de uma platéia sequiosa por suas performances. Costumam achar também que sua empresa tem importância fundamental para fornecedores e clientes. Em vez de procurar atender às necessidades dos clientes, os CEOs que se julgam à frente de empresas superpoderosas agem como se sua clientela fosse a grande felizarda. Eis ai a receita de um estrondoso fracasso

2 – Identificam-se tão completamente com a empresa que não vêem mais nenhuma fronteira entre os seus interesses pessoais e os interesses dela.

     A exemplo do primeiro habito. Este segundo parece inócuo, talvez até benéfico. Não há quem não admire um executivo totalmente dedicado à empresa. Queremos que os interesses de um e de outro permaneçam entrelaçados. Contudo, ao analisar as grandes catástrofes empresariais, descobrimos que esse tipo de associação era a regra nos negócios fracassados. Em vez de tratar a empresa como um objeto que requer atenção, tratavam-na como extensão de si mesmos. Era como se ela fosse seu “império particular”. Comportavam-se como se fossem seus donos e agiam como se tivessem o direito de fazer o que bem entendessem com ela.  Os CEOs que sucumbem a essa mentalidade geralmente usam a empresa para a realização de suas ambições pessoais. Tão logo lançam um projeto passam a investir nele sem nenhuma percepção da proporção ou de limites, porque apostar no projeto, no seu entender, é o mesmo que apostar em si mesmo. Arriscam o dinheiro dos outros em empreendimentos ousados, não porque o dinheiro não lhes pertença, mas porque o tratam como seu – e como para eles não há risco que seja grande demais, não há porque não arriscar. Não há terreno mais escorregadio para esses executivos do que a tendência de muitos deles de recorrer ao dinheiro da empresa para fins de ordem pessoal. Isso ocorre muito freqüentemente com executivos há tempos na função ou que viram a empresa experimentar um rápido crescimento durante a sua gestão. Em seu raciocínio, não há objeção nenhuma aos gastos pessoais que fazem, mesmo extravagantes. Afinal de contas, foi graças a eles que a empresa ganhou, todo aquele dinheiro, portanto suas despesas pessoais não passam de ninharia se comparadas à fortuna granjeada pela empresa. Essa lógica destorcida parece ter sido um dos fatores responsáveis pelo comportamento de Dennis Kozlowski, da TYCO. Ele não via conflito algum entre o orgulho que tinha da empresa e de suas próprias extravagâncias. Na verdade, um parece ter reforçado o outro, e por isso ele parecia tão sincero quando discursava sobre ética, muito embora estivesse usando o dinheiro da empresa para fins pessoais. Atualmente, ocupar o cargo de principal executivo de uma empresa de porte razoável é quase como ser o rei de seu próprio país – eis ai um titulo perigoso, e por vezes autodestrutivo, mas que muitos não se cansam de reivindicar.

3 – Acham que têm respostas para tudo

    Aqui temos a imagem da competência executiva que aprendemos a admirar há décadas: um líder dinâmico, que toma dezenas de decisões por minuto, que lida com inúmeras crises simultaneamente e que só precisa de alguns segundos para avaliar situações que outros necessitariam de muitos dias para mensurar. O problema desse tipo de imagem é que ela é falsa. Lideres normalmente decididos e determinados costumam solucionar tão rapidamente os problemas que os desafiam que não têm tempo para avaliar todas as suas implicações. O pior de tudo é que, como se julgam detentores de todas as respostas, não há como aprender respostas novas. Seu instinto, sempre que algo verdadeiramente importante está em jogo, não permite que aja incertezas – mesmo quando elas se justificam. Uma das maiores satisfações de ter todas as respostas é o tipo de desempenho que essa atitude torna possível: numa reunião, convocam-se os subalternos e tomam-se diante deles decisões rápidas, cujo propósito é aumentar o capital de prestígio do chefe. Wolfang Schmitt, CEO da RUBBERMAID, ostentava com genuína satisfação sua habilidade de solucionar questões complicadas em poucos segundos. Um ex-colega recorda-se que, na época de Schmitt, “corria a piada que ele sabia tudo sobre tudo”. Numa reunião em que se discutia uma aquisição bastante complexa que fizéramos na Europa, Wolf, sem ouvir os diferentes pontos de vista, disse simplesmente: “ Bem, isso é o que faremos”. Esse tipo de arrogância, entretanto, tem conseqüências concretas. A RUBBERMAID, empresa mais admirada dos Estados Unidos em 1993, segundo a revista Fortune, foi adquirida pelo conglomerado Newell poucos anos depois.

4 – Eliminam impiedosamente qualquer um que não os apóie integralmente

    Os CEOs que acreditam que a sua função consiste em instilar a crença na sua visão também acham que o seu trabalho é convencer todos a aceita-la. Quem não aposta na sua causa contribui para a derrocada da visão. Os gerentes indecisos têm apenas uma opção: comprar esse plano – ou então bater em retirada. O problema desse tipo de enfoque é que ele é ao mesmo tempo desnecessário e destrutivo. Não cabe ao CEO impor a sua visão a todos, sem reservas, como se isso fosse condição “sine qua non” para o sucesso da empresa. Na verdade, ao eliminar todos os pontos de vista contrários e discordantes, perde-se a melhor oportunidade possível de detecção e correção de problemas à medida que eles vão surgindo. As vezes, os CEOs que tentam sufocar as discordâncias acabam por simplesmente reprimi-las. No momento em que isso acontece, a organização inteira emperra – não importa se o CEO estava certo ou errado em seu julgamento. Os executivos em cuja gestão ocorreram grandes catástrofes tinham como pratica constante transferir ou despedir quem quer que criticasse ou diferisse de seu ponto de vista. Roger Smith, da GENERAL MOTORS, tinha enorme habilidade em se livrar de executivos ou de membros da diretoria que discordassem de sua maneira de ver as coisas – às vezes despedia-os, mas normalmente preferia manda-los para bem longe, onde não pudessem ter influencia alguma nos eventos da sede. Jill Barad, da MATTEL, destituía seus assistentes mais velhos sem pensar duas vezes se achasse que eles nutriam reservas em relação ao modo como ela conduzia a empresa. Schmitt criou uma atmosfera de tal forma ameaçadora na RUBBERMAID que as demissões tornaram-se desnecessárias. No momento em que os novos executivos contratados para implementar mudanças percebiam que não teriam respaldo nenhum do CEO, muitos se desligavam da empresa com a mesma rapidez com que haviam entrado nela. Por fim, esse tipo de executivo sempre acaba conseguindo que todos na empresa lhe dêem apoio. Com isso põe a organização na trilha da tragédia. Não sobrava ninguém para dar o sinal de alerta. 

5 – São porta-vozes por excelência, obcecados pela imagem da empresa

     Quem já não topou com aquele tipo de CEO sempre em evidência, constantemente exposto à observação pública? Ele passa um tempo enorme fazendo discursos, aparecendo na televisão e sendo entrevistado por jornalistas. Sua performance é marcante e cheia de autoconfiança. A imagem publica desse profissional inspira confiança aos empregados, aos prováveis futuros funcionários, ao publico em geral e, sobretudo, aos investidores. O problema é que, em meio a toda agitação e aos elogios da mídia, os esforços de gestão desses líderes tem pouco retorno e são ineficazes. Em vez de realizar de verdade o que é preciso, eles aparentam estar fazendo alguma coisa. Em casos extremos, já não conseguem mais distinguir entre uma coisa e outra: uma reunião, por exemplo, na qual seu desempenho é considerado excelente parece ser tão importante quanto outra em que algo de concreto é realizado. Atrás desses queridinhos da mídia esconde-se um fato muito simples da vida executiva: nenhum CEO consegue chamar tanto a atenção dos meios de comunicação se não se dedicar assiduamente à atividade de relações publicas. Samuel Waksal, ex-CEO da IMCLONE, que se declarou culpado no caso de fornecimento de informações privilegiadas, era mestre em chamar a atenção da mídia para o Erbitux, remédio que a sua empresa desenvolvera para o tratamento do câncer. Como se deixam consumir por suas campanhas de relações publicas, esses CEOs normalmente acabam passando os detalhes menos nobres de seu trabalho para outros. Koslowski, da TYCO, costumava intervir em assuntos notoriamente menores, deixando de lado grande parte das operações diárias da empresa. Os CEOs obcecados por sua própria imagem tem pouco tempo para os detalhes operacionais. Por fim, um desdobramento negativo dessa atitude de quem faz da imagem da empresa a sua prioridade máxima é que esse tipo de CEO incentiva a elaboração de relatórios financeiros que promovam a imagem da empresa. Em outras palavras, em vez de tratar as contas de finanças como ferramenta de controle, eles as tratam como ferramenta de publicidade. A contabilidade criativa posta em prática por executivos como Jeffrey Skilling, da ENRON, ou Kolowski, da TYCO, é muito mais uma tentativa de promover a imagem da empresa do que de enganar o publico: para eles, empresa e relações publicas são indissociáveis.

6 – Subestimam os obstáculos

   Os CEOs se sentem fascinados pela possibilidade de visão que o cargo oferece. O que acontece em seguida é mais do que previsível: eles se apaixonam de tal modo pela visão daquilo que desejam conquistar que acabam passando por cima, ou nem sequer percebem, as dificuldades para chegar lá. No momento em que fica claro que certos obstáculos postos casualmente de lado se mostram mais complicados do que se imaginava, esses profissionais tem por hábito mergulhar a todo vapor no abismo. Enquanto, por exemplo, as operações da WEBVAN davam prejuízos enormes, o CEO George Shaheen preocupava-se em expandir essas mesmas operações a um ritmo alucinante. Quando a TYCO lutava para manter a lucratividade em várias de suas divisões, Koslowicz simplesmente respondia a cada revés aumentando o ritmo de aquisições. Chegou-se a dizer, na época, que ele não passava um mês, sem comprar alguma coisa. Por que será que essas pessoas, nesse tipo de situação, não reavaliam seu curso de ação ou pelo menos não se contém um pouco até que fique claro que tipo de ação deve ser tomada? Alguns sentem uma necessidade enorme de acertar sempre em todas as decisões importantes que tomam em parte porque se julgam responsáveis pelo sucesso da empresa. Reconhecer que não são infalíveis seria o mesmo que colocar em risco sua posição de CEO. Empregados, jornalistas da área econômica e a comunidade de investidores querem que a empresa seja dirigida por alguém com habilidade quase mágica de acertar o tempo todo. No momento em que o profissional admite ter errado numa decisão importante, sempre haverá quem diga que ele não era a pessoa talhada para a função. Todas essas expectativas irreais dificultam tremendamente para o CEO qualquer mudança de rumo. Além disso, se a única opção disponível é persistir na mesma direção, conclui-se que a única resposta possível a um determinado obstáculo será sempre ignora-lo cada vez mais. Isso explica a insistência da IRIDIUM e da MOTOROLA em investir bilhões de dólares no lançamento de satélites, mesmo sabendo que as bases terrestres proporcionavam à telefonia celular um desempenho notoriamente superior. Depois de cada rodada sucessiva de investimentos, tornava-se mais difícil mudar de direção. È praticamente impossível para o indivíduo em posição de comando perceber o momento em que um empreendimento de proporções colossais começa a fugir a seu controle. A maior parte dos líderes quer reconhecimento por sua determinação e por sua persistência. Vejamos, por exemplo, o que aconteceu quando a QUAKER adquiriu a SNAPPLE, em 1994. William Smithburg, CEO da QUAKER, pagou 1,7 bilhão de dólares pela SNAPPLE com base no pressuposto de que a bebida seria outro grande sucesso de vendas, tal como o Gatorade – em nenhum momento, porém, ele parou para analisar as diferenças efetivas entre um produto e outro. Quando a SNAPPLE começou a naufragar, Smithburg manteve-se impassível em sua determinação, como ele mesmo disse: “Jamais fugi de desafios e não vou começar a fugir agora”. Em 1997, a QUAKER vendeu a SNAPPLE por apenas 300 milhões de dólares. Todos aprendemos a admirar a coragem em face da adversidade. No caso da aquisição da SNAPPLE pela QUAKER, porém, quanto mais Smithburg insistia em seguir adiante, maior era o prejuízo, tanto para a SNAPPLE quanto para a empresa controladora.

7 – Teimam em confiar no que funcionou no passado

     Muitos CEO, em sua caminhada para o fracasso absoluto, aceleram a derrocada da empresa ao lançar mão daquilo que consideram testado e aprovado em sua experiência anterior. Na tentativa de obter o máximo de rendimento possível do que acreditam ser os seus pontos fortes apegam-se a um modelo estático de negócios. Insistem em fornecer um produto para um mercado que não existe mais, ou deixam de levar em conta as inovações de áreas diferentes daquelas que fizeram da empresa um sucesso. Em vez de avaliar uma série de opções adequadas às novas circunstâncias, recorrem a seu currículo como único ponto de referência, reproduzindo modelos que deram certo no passado. Ao tentar promover softwares educacionais para a MATTEL, Jill Barad adotou as mesmas técnicas promocionais que usava para as bonecas Barbie – apesar de o software não ser distribuído nem consumido da mesma forma que as bonecas. Não raro, os CEOs que se tornam vítimas desse hábito devem a construção de sua carreira a algum “momento decisivo” – quando tomaram uma decisão crítica ou adotaram uma política que resultou no sucesso mais espetacular de toda a sua vida profissional. Geralmente, é alguma coisa pela qual eles se tornaram conhecidos e que posteriormente lhes permitiu conseguir todos os empregos que tiveram – algo que fez deles seres especiais. O problema é que, passada a experiência desse momento decisivo, as pessoas tendem a se deixar definir por ele pelo resto de suas carreiras. Quando se tornam CEO de uma grande empresa, deixam que seu momento decisivo se torne também o momento decisivo da empresa. A triste ironia disso tudo é que os CEOs vítimas dessa repetição sem fim daquele grande momento fracassam não porque não sejam capazes de aprender, e sim porque aprenderam bem demais uma única lição.

Hall da LAMA

No exterior:

·       William Smithburg

Hábitos: 3,4,6 e 7

Empresa: QUAKER

Erro: Adquiriu a SNAPPLE por 1,7 bilhão de dólares em 1994 e se viu obrigado a se desfazer dela três anos depois por apenas 300 milhões de dólares.

Diagnóstico: Ignorou inúmero avisos de perigo durante o processo de aquisição; jamais soube ao certo porque a SNAPPLE fazia sucesso. Presumiu que ele e seus colegas da QUAKER conheciam melhor a SNAPPLE do que o próprio pessoal da SNAPPLE.

·       Dennis Kozlowski

Hábitos: 1, 2, 3, 5, 6, 7

Empresa: TYCO

Erro: A empresa perdeu praticamente 90 % do seu valor de mercado em menos de um ano.

Diagnóstico: Levou a empresa a uma orgia de aquisições que, num primeiro momento, foi benéfica. Depois, desastrosa; comandou a TYCO durante uma era de contabilidade e de gastos questionáveis. Foi acusado de usar dinheiro da empresa em proveito próprio.

·       Jean-Marie Messier

Hábitos: 1, 2, 3, 5, 6

Empresa: VIVENDI UNIVERSAL

Erro: Sua arrogância custou aos acionistas bilhões de dólares.

Diagnóstico: Transformou uma empresa pública de abastecimento de água numa gigante da mídia, mas não parou para avaliar a melhor forma de ganhar dinheiro no processo. Passou muito tempo culpando os outros pelo mau desempenho da empresa. Deixou-se seduzir pelos encantos da liderança.

·       George Shaheen

Hábitos: 1, 3, 5, 6, 7

Empresa: WEBVAN

Erro: Abriu mão de milhões para assumir o cargo de CEO de uma empresa que acabou perdendo bilhões de dólares.

Diagnóstico: Adotou uma estratégia de negócios equivocada. Foi contratado para imprimir credibilidade à empresa, mas acabou como chefe de operações apagando incêndios. Incentivou sem sucesso a entrada da empresa em novos mercados.

·       Jill Barad

Hábitos: 4, 5, 7

Empresa: MATTEL

Erro: De gênio forte, foi promovida à posição máxima dentro da empresa, arrasou com os lucros e com o moral dos funcionários.

Diagnóstico: Adquiriu por uma quantia exorbitante a LEARNING COMPANY e depois permitiu que o fracasso da empresa determinasse os rumos de sua gestão. Incapaz de atingir as estimativas de lucro por diversos trimestres consecutivos, prometia melhoras para breve. Sua intransigência afastou seus principais assistentes.

·       Samuel Waksal

Hábitos: 2, 3, 5, 6, 7

Empresa: IMCLONE

Erro: Sua administração personalista corroeu 80 % do valor de mercado da empresa, obrigando-a a refazer continuamente suas previsões de lucro.

Diagnóstico: Comandou a empresa com mão-de-ferro. Alardeou tanto as maravilhas do Erbitux, um remédio contra o câncer, até que a empresa perdeu a credibilidade. Admitiu ser culpado em menor grau em vários processos de fornecimento de informações privilegiadas.

No Brasil:

·       Atilano OMS Sobrinho

Hábitos: 1, 2, 5, 6, 7

Empresa: INEPAR

Erro: A obsessão de Atilano pelo crescimento levou a INEPAR a dar um passo maior que as pernas e afundar em dívidas.

Diagnóstico: Especializada em equipamentos, a INEPAR se multiplicou nos anos 90 em 18 empresas, entrando em negócios de energia, telefonia, internet e até TV a cabo. A gestão de Atilano foi considerada megalômana e pouco transparente por alguns sócios, como os fundos de pensão PREVI e AERUS. Ele passou a ser um obstáculo para a recuperação da INEPAR.

·       Ricardo Mansur

Hábitos: 2, 3, 5, 6, 7

Empresa: MAPPIN e MESBLA

Erro: Comprou a rede de varejo MAPPIN em 1996 e, um ano depois, a MESBLA. Ambas estavam em dificuldades. Sob sua gestão, pioraram muito, até fechar, em 1999.

Diagnóstico: Construiu uma fortuna pessoal comprando por pechinchas empresas em dificuldades. Tentou fazer o mesmo com as duas redes de varejo, mas aí faltou-lhe habilidade de gestão. Cercou-se de especialistas do mercado financeiro e apostou num modelo de varejo ultrapassado e no sistema de franquia. Ao final de três anos, o MAPPIN acumulava dívidas de 1 bilhão de dólares.

·       Antonio Celso Cipriani

Hábitos: 2, 3, 6, 7

Empresa: TRANSBRASIL

Erro: Sob sua gestão a TRANSBRASIL acumulou dívida de 1 bilhão de reais. Sem dinheiro nem para o combustível, os aviões deixaram de voar.

Diagnóstico: Genro do fundador, Omar Fontana, ele administrava a empresa morando nos Estados Unidos. Mesmo assim, centralizou a gestão. Na época em que era diretor em Miami, uma tentativa de auditoria de suas contas terminou com a demissão dos rivais. No reveillon de 2000, no auge da crise, deu uma festa num palácio que possuía nos arredores de Florença, na Itália.

·       Sérgio Cragnotti

Hábitos: 1, 2, 6, 7

Empresa: BOMBRIL e CÍRIO

Erro: A administração temerária de Cragnotti tornou a líder de mercado BOMBRIL uma empresa fragilizada e alvo dos concorrentes.

Diagnóstico: Dono da fabricante de alimentos CÍRIO, italiana, iniciou uma estratégia agressiva de aquisições pelo mundo, que geraram dívida de 1 bilhão de euros – e a conseqüente intervenção dos bancos credores, no ano passado. É acusado de transferir dinheiro da BOMBRIL para a CÍRIO, prejudicando os sócios minoritários. Isso lhe valeu a maior multa já aplicada pela CVM (62 milhões de reais) e, para a BOMBRIL, uma crise sem precedentes.

·       Yutaka Imagawa

Hábitos: 1, 4, 6, 7

Empresa: VARIG

Erro: Sua insistência em manter a VARIG em vôo solo, levou a companhia a uma situação pré-falimentar, com patrimônio líquido negativo bilionário.

Diagnóstico: Desde 1995 dando as cartas na Fundação Ruben Berta, controladora da VARIG, Imagawa vem recusando todas as propostas de solução para a crise da empresa que impliquem a redução do poder da fundação. Os executivos que contrariam sua posição são cortados – a VARIG teve seis presidentes nos últimos sete anos.

·       Pedro Paulo de Souza

Hábitos: 1, 2, 5, 6, 7

Empresa: ENCOL

Erro: Maior construtora do Brasil, a ENCOL deixou de entregar obras em 1995 e quebrou em 1999, dando sumiço a 2,5 bilhões de reais de seus clientes na maior falência não bancaria da América Latina.

Diagnóstico: Em dificuldades financeiras desde o início dos anos 90, aumentou o número de lançamentos para captar dinheiro de clientes novos. Até hoje culpa o governo pela derrocada, por causa do aumento da taxa de juros após o Plano Real, mas uma investigação da KROLL apurou que houve caixa dois e desvio do patrimônio da empresa.

 Publicado na revista EXAME da Editora Abril – Edição 798 de 06/08/2003.

Escrever mensagens GRITANDO

Algumas pessoas têm mania de digitar tudo em letras maiúsculas. Entretanto, caracteres maiúsculos em mensagens dão a impressão de que o autor está gritando. 

E, da mesma forma que é mais difícil de entender quem está gritando, também é mais difícil de entender textos em letras maiúsculas. 

As maiúsculas têm um forte efeito quando usadas para destacar uma palavra ou expressão, mas são extremamente irritantes quando usadas no texto inteiro. Além disso, é falta de educação conversar com alguém GRITANDO!

Comentários enviados em letras maiúsculas equivale a gritar.

E gritar não é educado.

Quem usa do expediente, na verdade, busca se distinguir dos demais, aparecer mais que o próximo.

CATOLICISMO - O QUE É UMA BASÍLICA

Catolicismo Romano

Basílica de São Pedro

Catolicismo é um termo amplo para o corpo da fé católica, a sua teologia, doutrinas, liturgia, príncipios éticos, e características comportamentais, bem como um povo religioso como um todo.

O QUE É UMA BASÍLICA

Basílica de Santo Antonio do Embaré

 A etimologia da palavra vem do grego Basiliké = Casa Imperial. Sua finalidade primitiva no império romano era um prédio destinado para uso público, onde se administrava a justiça. Foi com a conversão do imperador Constantino que várias "basílicas" civis foram cedidas para o culto cristão. Foi assim que, desde o século IV, as primeiras igrejas cristãs começaram a ser chamadas de "basílicas". A partir de então, começaram a ser construídas igrejas no modelo arquitetônico das basílicas romanas para reunião dos fiéis e para a celebração dos mistérios sagrados.

A BASÍLICA É UM TEMPLO

Basílica de Santo Antonio do Embaré

"Vos sois edifício de Deus" (la Cor 3,9). A igreja de pedra e expressão da Igreja Viva, pois toda construção humana é um símbolo de algo maior que o próprio homem. As igrejas construídas pelos homens são sinais visíveis da Igreja, povo de Deus convocado em assembléia (eclesia) na liturgia em torno de Cristo. Assim a Basílica pode também ser chamada de Casa da Igreja.

TODO CRISTÃO É UMA BASÍLICA DE DEUS

Santo Antonio do Embaré

"Não sabeis que sois templo de Deus?" (1 Cor 3:16) Assim como toda construção cristã é destinada a abrigar o Corpo Místico de Cristo, que é a sua Igreja viva porque "o nosso corpo é templo do Espírito Santo" (1 Cor 6:19), a Basílica torna-se o lugar de abrigo e proteção da assembléia (Igreja), povo de Deus.

Altar Basílica de Santo Antonio do Embaré

INSÍGNIAS BASILICAIS

As Basílicas menores possuem duas insígnias que as distinguem das demais igrejas. Estes símbolos permanecem expostos no presbitério da Basílica e demonstram a sua união com a cátedra do apóstolo Pedro. São elas:

UMBELA BASILICAL

Umbela

Um baldaquino em forma de sombrinha. Possui listas nas cores amarelo (ouro) e vermelho (púrpura), cores da cidade de Roma. Ainda que posteriormente o Vaticano tenha mudado suas cores para amarelo e branco, permanece a tradição do amarelo e vermelho nas umbelas basilicais. É derivação de uma antiga tenda militar que servia para abrigar o imperador tornou-se papal.

TINTINÁBULO

Tintinábulo

É um campanário móvel, ou um sino portátil. Composto de uma haste que sustenta um pequeno sino ornado com um ícone de basílica titular. Na parte superior, possui o símbolo pontifício (tiara papal cruzada por duas chaves). É um campanário processional, sua função é de chamar a atenção dos fiéis para a passagem dos cortejos da basílica. Nas procissões, a umbela vai à frente do tintinábulo e este à frente da cruz processional.

Créditos: Basílica de Santo Antonio do Embaré Foto Danilo Bras

Polígono das Secas X Cangaceiros

Maria Christina Matta Machado no ano de 1978 lançou pela Editora Brasiliense o livro As táticas de guerra dos cangaceiros e em sua conclusão que transcrevo abaixo, e em entre parágrafos, aponho uma poesia (em negrito) que fiz em 1981 e publicada em livro (já esgotado) e que tem o título de Aboio da Agonia que mostro a vida do sertanejo naquela época de seca nos sertões nordestinos, onde 1.348 municípios formam o polígono das secas e estão situados nos Estados de Alagoas, Bahia, Ceará, Minas Gerais, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio Grande do Norte e Sergipe, compreendendo grande parte do Nordeste brasileiro. São repetidas crises de prolongamento das estiagens e, consequentemente, nem sempre, objeto de especiais providências do setor público. Não para combate-la pois são forças da natureza, mas para criar projetos que amainassem para o homem do campo as agruras dela. Por quanto tempo isso abateu-se sobre esse polígono? Talvez alguns milhares de anos, pois é inerente nessa parte do mundo e isso já era conhecido desde as incursões de desbravadores em sua ocupação de terras desde o descobrimento do Brasil. Quem sempre pagou caro por esse fenômeno natural foi o homem pobre, que sempre desde o início da humanidade foi usado, e continua a ser usado por aqueles mais afortunados. É o siclo da natureza.

Hoje estamos em melhor situação que aquelas vividas pelos que fizeram parte da saga dos cangaceiros, que foi um movimento de revolta daqueles que foram injustiçados de alguma forma pelos senhores do sertão. Lógico que entraram nesse movimento, criaturas de índole perversa e má, que o fizeram por formação bandida, mas a grande maioria foi por motivos de perseguição, por não baixarem suas cabeças para fazer as vontades dos coronéis.

Vejamos com interesse, em comparar o ontem e o hoje, e tiremos lições. Viajemos nas asas da imaginação e vivamos um pouco do passado, olhemos para o presente, e vejamos o que no futuro existirá em relação ao homem residente no polígono das secas. Com certeza essa conclusão de Maria Christina Matta Machado no ano de 1978 em seu livro As táticas de guerra dos cangaceiros os ajudará a fazer essa viagem. Ela diz... 

...Em 1938, poucos antes de morrer no cêrco de Angico, Virgulino Ferreira, ou Lampião, como queiram, usou de uma frase que ficou histórica para todos aquêles que se interessam em estudar o problema do cangaço no Nordeste, e o desenvol-vimento do sertão: 

"Num adianta nada. O sertão continua o mesmo". 

Árvores retorcidas, secas e mortas,

na caatiga, alto sertão.

Os galhos do umbuzeiro,

muito triste meu irmão.

O sertão talvez progredisse, porque o elemento humano é bom e trabalhador, possuindo energia suficiente para lutar por seus direitos, por sua terra e família. Se não o conseguiu, foi tão sómente porque interessava aos poderosos manter o "status quo", para manter seu "progresso", explorando o trabalho de muitos, e levando a inércia ao sertão. O desvio de comportamento dos cangaceiros é uma prova do potencial de energia sertaneja. Representaram, eles, todo um sentimento de revolta contra a injustiça. Eram homens que não baixavam a cabeça. 

O povo da terra rachada do sol,

gente velha e acabada,

pois no sertão meu irmão,

os jovens vão de arribada.

"Lá, nas fazendas de cana, eles apanham de relho na cara, aqui, eu só queria vê isso. Home que apanha e num reage, num é home não" — disse-me Ângelo Roque, vulgo Labareda, ex-cangaceiro de Lampião.

Os bodes berram na caatinga,

pedindo a chuva do umbú,

meu coração ressequido chora,

pensando em quem arribou para o sul.

Mas em 1938, entra em decomposição o cangaço, movimento armado contra a injustiça, porque a repressão policial foi maior, e melhor armada, e as estradas possibilitaram a fuga do sertanejo, que, em vez de matar para ser morto em seguida, preferiu tentar novas terras ... 

Tudo seco no sertão,

chuva que é bom, não vem não,

esperando o que Deus quiser,

aguardando uma motivação...

Em 1940, com a morte de Corisco, e a rendição de outros chefes como Ângelo Roque e Zé Sereno, o bando de Lampião deixa a caatinga para passar à História. Agora, quando a injustiça é ainda praticada pelo coronel, e pelas autoridades, nada resta ao sertanejo, senão abaixar a cabeça e ficar amôrfo, parado, angustiado. Ou então, colocar a trouxaria nas costas, e seguir pelas estradas, as mesmas que extinguiram o cangaço. 

...de esperar os que se foram,

e aguentar mais um pouquinho,

o sol castigar o chão,

que se racha devagarinho.

O sertanejo parou. Por que não luta mais? Por que se tornou um passivo? Houve alguma melhora na sua condição de vida? Não há mais abuso do coronel, ou o homem enfraqueceu? Virou água o sangue do sertanejo? — Não?... Agora, há uma esperança. Em vez de embrenhar-se na caatinga, fugindo e matando, o melhor é seguir as estradas à procura de outras terras, onde se possa plantar, onde se possa colher. E o caminhão vem trazendo, para favelas e para mocambos, cangaceiros e místicos frustrados. 

Já mandei minha mulher,

que se foi com meus filhinhos,

de retirada pr'onde chove,

nem que seja um bocadinho.

Vieram para trabalhar num mundo que não é o deles. É a terra tão cobiçada, a floresta de cimento armado, tão dura e tão fria... E ele olha para cima, sem saber que é pequeno demais para viver. 

Nas fábricas: "Não aceitamos favelados". 

O gado berra, o caboclo grita,

que já não aguenta mais,

até o aboio de seu peito,

já não é como o de atrás.

Se aceitassem já seria difícil. Eles não têm mão-de-obra especializada, e além disso... êles são favelados. São párias da sociedade. São fracos... são sertanejos e estão sós neste mundo que não é o seu. Tudo que deixaram pra trás, foi um chão duro, que mesmo assim dava milho, dava feijão e... o gado vivia. Era só poder ficar... Era só poder viver ... mas no sertão tudo endureceu. 

Árvores secas... mortas,

terra rachada; muitos vão de arribada.

Coração seco; caboclo sem aboio.

Tudo isso é o sertão; terra abandonada.

O sertão de pedra no chão, virou pedra de cimento armado, e êle ficou só... 

...Só numa luta que apenas ele tem dentro de si, uma luta de que ninguém quer compartilhar. Hoje, em plena era espacial, chegamos à dura conclusão de que o sertão continua na mesma miséria. Sua lavoura ainda é feita com os mais incipientes meios.

Não experimentou ainda a melhoria da técnica na agricultura, e o sertanejo ainda olha para os céus, pedindo à "chuva que nos acuda". Ao homem da cidade, essa espera pode parecer uma inércia, o que não corresponde à verdade. O sertanejo não pode esperar outra coisa a. não ser a chuva... Sem ela, não há plantação e, conseqüentemente, haverá fome. Daí ele aceitar, tranquilamente, os fenômenos sobrenaturais. O misticismo passa a ser, assim, a fôrça-maior no sertão. 

E que fôrça poderia ele esperar numa região onde não existe o mínimo de garantia? Com a seca vem a tragédia para o camponês. O coronel despede os empregados, para que seu gado não morra de fome. O gado do coronel precisa pastar na rocinha de milho e feijão, que até então pertencia ao empregado. 

O sertanejo, de um momento para outro, perde sua roça, que representa sua alimentação, fica sem teto e sem trabalho, parque nessa época ninguém vai empregá-lo. Isto acontece hoje, com muita freqüência, e o coronel, senhor absoluto das suas fronteiras, não encontra qualquer resistência. Muito pelo contrário, êle tem até ao seu lado o pistoleiro, seu capanga, que é contratado para "resolver" as diferenças políticas, mas que também pode ser usado contra "um empregado rebelde". 

Na época do cangaço, era diferente. O coronel temia que um dos seus vaqueiros se transformasse em cangaceiro, e voltasse para a vingança. A par disso, não se deve esquecer que todo cangaceiro foi um vaqueiro, e que compreendia muito bem a submissão imposta ao camponês, pelo coronel. Sabia perfeitamente, que o dono da terra, na época da seca, negava qualquer alimento ao povo, que comia raiz de mucumã para sobreviver, enquanto o gado do patrão se alimentava na roça feita pelo próprio empregado, despejado da terra. 

O gado, fonte de renda para o senhor, servia-se inicialmente, da roça do empregado despedido, e se a seca continuasse dura, sua alimentação era na base do xique-xique, do faxeiro e do mandacaru. Isso era trabalho para dois ou três empregados. O resto, o coronel mandava pra rua. Nessa época de seca, é comum o quadro de miséria pelas estradas. Homens e mulheres famintos, crianças com barrigas estufadas, gente morrendo... Filas de retirantes com suas trouxas às costas, fugindo da terra que os repeliu. 

"As serpentes e os ratos, passeiam pelas estradas e por dentro das casas, enfurecidos, loucos". 

Eles também não têm o que comer e, se não mordem aquela gente, é porque sabem que não há mais carne; o pouco que sobra está podre. A poeira nem deixa mais ver as caras; podem ser pretas ou azuis, que ninguém sabe. É tudo igual. E eles ficam sem ter uma saída. Se ficam morrem, se vão destroem-se. 

Tudo se arrepia nessa desolação. Até os gravetos se abrem pro céu pedindo perdão. É só um pouco d'água, e eles podem voltar. A seca em tudo bole, mata tudo de arrastão. Criança que já andava, volta a engatinhar e fica abobada. A barriga estufa, a perna afina... é só osso. O coronel sabe disso, mas nunca deu importância. Ele jamais saiu de sua terra por causa de seca. Este fenômeno jamais o atingiu pessoalmente. 

Os cangaceiros também nunca sofreram qualquer problema com a seca, porque eles roubavam aquilo que o coronel negava aos empregados. Lampião, por várias vezes, acudiu o sertanejo, matando o gado, fosse lá de quem fosse, para alimentá-lo. Lampião não foi o flagelo do sertão, mas o flagelo dos coronéis. 

E o sertão continua com os mesmos problemas. Muita coisa se pensou em fazer . Muita coisa se quer fazer. Muito tempo já passou e muita desgraça ocorreu; muita vida foi ceifada; muita desonra existiu; muita tristeza, muita luta. E muito nordestino sai de suas terras, muita gente morre de fome. Muito pouco desenvolvimento aconteceu. Muito pouco se fêz, numa terra tão grande. 

O sertão continua, embora quase desaparecendo na poeira e na chuva. O nordestino sai. O que aconteceu? Onde está a máquina do progresso? Onde está o desenvolvimento? Onde estão as escolas? Onde está a vida, se não se pode lá viver? A verdade é que o coronel de ontem é o mesmo de hoje, com a mesma mentalidade medieval, com os mesmos costumes, e acreditando ainda na sua prepotência, com o mesmo orgulho, e representando o maior entrave para o desenvolvimento social, econômico e político do Nordeste. E o sertão continua a ser a mesma terra castigada, e o sertanejo hoje é um submisso. Que será do sertão? Como poderá Ele progredir? 

AS TÁTICAS DE GUERRA DOS CANGACEIROS - CHRISTINA MATTA MACHADO